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“将蓝海战略等同于差异化产略”等。而避免陷阱的关键途径，就是真正践行蓝海战略的基石——价值创新，做到既要压低成本，也要提升买方所获得的价值。
而这一策略，对于处于供给侧改革、急需战略升级的中国企业来说，正是一剂及时的处方。
三、“合伙人制”的失控陷阱
很多企业都在尝试合伙人制的创新。
阿里巴巴合伙人拥有人事控制权而非直接管理权，小米设置了独当一面的创始股东合伙人，万科的事业合伙人制度包含了持股计划、项目跟投和未来的生态链制度，海尔历经了十余年的从自主经营体、利共体到小微创客的持续变革。
在合伙人制不断得到推广和发展的同时，该制度的诸多陷阱也逐步暴露，2016年的万宝之争更是将这一模式推向了风口浪尖。
在企业内部，一旦业务交易关系和治理交易关系发生错位，就会发生贡献错位、目标错位和时间视野错位，有可能导致一系列道德风险、搭便车、关联交易、不作为等行为，从而影响企业经营、甚至产业链上更广大的多元相关方的利益。重庆主持人培训课程效果好
当下公司治理的核心命题不再是“防止内部人控制”，而是“防止内部人失控”。于是，对于合伙制度的管理、制约的探讨也就应运而生。
为防止陷阱，各大企业采用了各具特色的激励与约束策略，沃尔玛、阿里巴巴、复星等企业对于激励强度、奖励周期、风险机制的拿捏都各有不同。但是这种新型合伙主义管理论，都呈现出了同样的趋势：它不仅仅是股权类、分享性的激励策略，还是涉及到企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式等的配套系统建构。
在组织已经变得越来越灵活和有机之时，人才的合伙关系已是大势所趋，而如何实现控制权平衡，稳定企业的长期利益，还需我们逐步地深入探索。
四、“合弄制”进中国
2016年，一种颠覆传统管理的新模式——“合弄制”（Holycarcy）已经从硅谷的Amazon、Google席卷到了中国的滴滴、百度。
在这场宣扬“炸掉CEO”战役中， CEO正式把管理权威转交给一个根据公司内部“宪法”成立的管理委员会，公司员工则重新自由组合成一个一个的小组。传统职位的职能被分解为一个个“角色”（roles），部门被不同的圈子（circles）取代，经理的功能成为了圈子各自的“领导链” （lead links）。过去由“人及固定岗位”定义工作，转变为“围绕工作任务”来定义。
这一被国外媒体誉为“对于管理和运行组织有着深刻理解”的新模式，在引起先锋者效仿的同时，也被一些人认为是组织民主化的乌托邦。
它摒弃传统的管理层级，将市场营销、人力资源、客户关系等具体工作职责分散到企业的全体员工身上。这幅人才兼容的理想图景，很可能在运行几个月后就失去动力。
当企业发展遇到困难或进入低潮期、公司规模过大、员工懈怠之时，合弄制有可能会走向失控。
对此，合弄制的创始人布瑞·罗宾逊（Brain Rorberson）表示，虽然传统的决策控制被颠覆，但是圈子内重大决策会由管理委员会民主讨论决定。他承认，以工作为核心、靠制度设定工作流程的新模式相对复杂。因此，合弄制在最新一版的规则中进行了相应简化，以便让组织更为快速地采纳。
与欧美的合弄制由小公司试水不同，中国的互联网巨头成为批吃螃蟹的人，这反映了中国互联网公司谋求组织变革的决心，或许我们将从中看到不一样的火花和改造效果。
五、“大数据决策”要“缩小”重庆主持人培训课程效果好
除了理论模式创新，新科技与管理的结合也格外惹眼。大数据不仅颠覆了金融、影视、零售、医疗等行业，还从企业高端化、差异化的决策工具，演化为常规化决策的必需品。
ZARA正在利用数据实现智慧供应链；麦当劳建立了全球化的数据仓库模拟未来经营状况；阿里巴巴将阿里大数据赋能和服务于蚂蚁微贷、芝麻信用等新型商业模式；GE、徐工等制造企业正在利用其共享性、流动性、丰富性等特征推动产业升级；亚马逊、谷歌、苹果、脸书纷纷开疆辟土构建自己的数字生态系统。
在这股风潮中，也难免有溺水者。美国旧金山游戏公司Zynga等案例告诉我们，如果只分析数据的相关关系，将其看成必然的因果联系并忽略其它信息，就有可能导致企业衰败。
大数据之父维克托·迈尔-舍恩伯格（Viktor Mayer-Sch?nberger）表示，过度解读大数据则会导致决策盲区。随着数据规模变得越来越庞大，完整的大数据更加难以被企业获取。片面的数据信息，不仅不能为企业决策提供帮助，反而会起到相反的误导。
对此，舍恩伯格给出新对策：企业应对大数据的运用范围进行适当缩小，它的目的应限定为告知而不是解释。
亚马逊就是首先运用商业洞见挖掘出Prime等前瞻性任务，再在相关领域充分利用大数据，帮助其释放用户信息、改进商业建模、优化决策精细程度的。数据的真正魅力，恰恰产生于变“小”之后。
目前，中国大部分企业不仅外部数据尚未打通，自己内部的数据也还没有实现整合和标准化，信息孤岛现象屡见不鲜。
让管理与技术相互配合，才是让大数据参与企业商业决策的方法。重庆主持人培训课程效果好